Help, mijn team werkt thuis!

10 min
Laury | Arbeids - en organisatiepsycholoog

Door de huidige crisis werken we ineens en onverwachts thuis. Veel zaken liggen stil of staan op een laag pitje. Maar sommige activiteiten moeten gewoon doorgaan. Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je mensen online effectief samenwerken, zelfs in een projectteam met onbekenden? In dit blogartikel vertel ik je aan de hand van een praktijkvoorbeeld en enkele handige tips hoe je dat voor elkaar krijgt. Ik neem de psychologie van het ‘offline’ samenwerken als uitgangspunt en kijk hoe dat werkt in de nieuwe online situatie.

In een team dat goed op elkaar ingespeeld is, hoeft veel niet gezegd te worden. Je voelt elkaar aan en zit in een flow. Je werkt snel, effectief en het voelt prettig: je ervaart verbondenheid. Hersenonderzoekers ontdekten wat er op zo’n moment met de hersenen gebeurt: hersengolven van de teamleden gaan letterlijk synchroniseren. De hersengebieden die te maken hebben met samenwerking, zoals sympathie en taal, werken harder. Door elkaar te zien komt ook oxytocine vrij, ook wel bekend als het ‘knuffelhormoon’. Dit effect neemt toe als je op elkaar inzoomt en bij fysiek contact (een arm op de schouder). Oxytocine zorgt voor een gevoel van vertrouwen, verbondenheid en hogere weerbaarheid tegen stress.

We zijn dus als mensen bedraad om samen te werken. Daarvoor moeten we elkaar eerst leren kennen en vertrouwen. Als je elkaar fysiek niet ziet, verloopt de samenwerking al niet ‘natuurlijk’. Als je elkaar nog niet of nauwelijks kent, is de teamvorming op afstand helemaal lastig. Je mist informatie (je ziet en hoort letterlijk minder), de interactie stroef verloopt (wie mag wanneer wat zeggen?) en de groepsleden ervaren nog niet de gezamenlijke verbinding om de werkwijze en rolverdeling af te stemmen. Cohesie in een groep ontstaat dus door elkaar veel te spreken en te zien en een gezamenlijk doel te doorleven. Zonder geborgenheid in een groep durven mensen hun creatieve ideeën minder uit te spreken.

Ons projectteam in de startblokken

Dit merkte ik ook in een nieuw projectteam van achttien collega’s, die elkaar niet of nauwelijks kenden. Ze werken allemaal bij een organisatie in het sociale domein en met de gemeente als opdrachtgever. Zij helpen cliënten met een beperking of complexe problemen om hun weg te vinden in de hulpverlening en richten de benodigde ondersteuning in. Het werk van het projectteam en bijna al hun collega’s gaat het komende jaar behoorlijk veranderen. Ze krijgen een hele andere positie en de samenwerking met de ketenpartners wordt opnieuw ingericht. Wat dat precies inhoudt is nog niet duidelijk of concreet gemaakt, het is wel duidelijk dat ze hechter in teams met andere organisaties gaan samenwerken.

De eerste online poging liep op niets uit: de mensen waren afwachtend en snel afgeleid

Het projectteam heeft als opdracht om de nieuwe rol uit te werken en om de andere collega’s voor te bereiden op de nieuwe situatie. Ze zouden in gezamenlijke brainstormsessies een plan maken, nadenken over de impact en instrumenten bouwen. Denk daarbij aan beschrijvingen van hun toegevoegde waarde, een nieuwe procesbeschrijving van het werk en trainingen en intervisies om collega’s klaar te stomen voor de nieuwe situatie. Mijn collega Coenraad en ik waren gevraagd om dit team te begeleiden.

De eerste online poging liep echter op niets uit: de mensen waren afwachtend en snel afgeleid. Het normale kennismakingsrondje kwam niet van de grond, laat staan een samenwerking waarin iedereen op zijn of haar manier een bijdrage kan leveren. We liepen bij dit project tegen twee uitdagingen aan: hoe maken we een samenwerkend team van een groep collega’s die elkaar nog niet kennen, en hoe kunnen we in deze situatie toch creatief samenwerken?

Vreemde situatie vraagt om andere aanpak

De projectleden waren enorm gemotiveerd om aan dit project deel te nemen, zeker in de huidige situatie waar iedereen thuiszit. We zetten een online meeting op waar we in gingen op het doel en de aanpak. We merkten snel dat de teamleden niet echt op elkaar aansloten: feitelijk gebeurde er niet veel meer dan afwachtend luisteren en een enkele schuchtere vraag over het doel. Eigenlijk was vooral de projectleider aan het woord. Het team liet weinig van zichzelf zien en iedereen gaf hele korte antwoorden toen de projectleider aan iedereen vroeg om iets over zichzelf te vertellen (‘ik werk hier twee jaar als…’). Toen nummer vijf aan de beurt was, zagen we dat mensen afhaakten: iemand was uit beeld om thee te halen en iemand anders nam (gelukkig op mute) een telefoontje aan. Los van de vreemde sfeer, leverde dit zeker niet de gewenste samenwerking op waarin iedereen een bijdrage kan leveren.

Om toch een team te worden, maakten we een nieuw plan om iedereen de kans te geven meer van zichzelf te laten zien. Alle teamleden hadden het gevoel dat dat nodig was om het creatieve proces in te gaan. We spraken iedereen individueel over de wensen en verwachtingen die zij hadden bij het project. We gingen in op hun eigen professionele achtergrond en kwaliteiten, maar ook op hun persoonlijke situatie. We vroegen iedereen om foto’s te mailen en hun favoriete boek of film door te geven. Op basis van deze informatie maakten we een persoonlijke ‘factsheet’ van alle groepsleden die werd verwerkt in een presentatie.

Tijdens de volgende online bijeenkomst mocht ieder projectlid de eigen sheet in twee minuten toelichten en was er steeds ruimte voor één vraag. De sfeer werd direct losser, zeker toen iemand bekende een schiet-hobby te hebben. Dit zorgde op afstand voor meer cohesie en verbondenheid in de projectgroep en het team kreeg ook meer informatie over de toegevoegde waarde van ieder groepslid. Opvallend was ook dat veel van de persoonlijke feitjes in latere sessies weer voorbijkwamen. We besloten daarnaast ook om vaker kort bij elkaar te komen, ook in wisselende groepjes, zodat iedereen elkaar vaker zag en sprak.

Tips voor hechtere teamsamenwerking

Wat leert dit ons? Samenwerken (en ook kennismaken) is normaal gesproken een vrij organisch, natuurlijk proces. De kern: je leert elkaar kennen door met elkaar te werken en tijd door te brengen. Online werkt dat minder vanzelf.

De drie tips:

    1. Neem expliciet tijd en ruimte voor het persoonlijke. Informeel contact ontstaat online niet vanzelfsprekend. Door gerichte vragen te stellen (liefst voorbereid) nodig je de teamleden uit iets van zichzelf te tonen.
    2. Structureer het contact nog meer dan normaal. Door te structureren (wie is wanneer aan het woord, in dit geval onderbouwd met de factsheets die iedereen presenteerde) kun je ervoor zorgen dat iedereen expliciet ruimte krijgt om zich te laten zien.
    3. Zet kleine stapjes en verhoog de frequentie van het contact.

In bestaande teams zie je nu ook vaak korte online dagstarts: hier kun je bespreken hoe het gaat, wat ieders plan is en of iemand daar nog hulp bij nodig heeft. Een paar andere tips:

        • Zet bij contact de webcams altijd aan. Non-verbale communicatie zorgt voor minder misvattingen, een video helpt daarbij. Je ziet elkaar tijdens online overleggen vaak op een klein scherm. Vergroot signalen daarom uit, bijvoorbeeld door overdreven te knikken of te zwaaien wanneer je het ergens mee eens bent.
        • Zorg als projectleider dat iedereen een rol krijgt en het gevoel heeft van waarde te zijn. Een fijne samenwerking kenmerkt zich door een duidelijk doel waaraan iedereen bijdraagt. Stimuleer het team nog meer dan normaal om een persoonlijke rol te pakken en initiatief te nemen bij het bereiken van dit doel. Benadruk de rol en bijdrage, die in een ‘offline’ team via onze hersensynchronisatie vorm krijgt, expliciet door dit bijvoorbeeld in een presentatie te zetten.

Focus ontbreekt bij creatieve brainstorms

Het projectteam was, na de eerste bijeenkomsten, klaar om samen aan de opdracht te werken. Dat was bij het ene onderwerp of punt makkelijker dan bij het andere. Mededelingen – de gesloten agendapunten – verliepen prima door meer structuur aan te brengen in het ophalen van de reacties: bijvoorbeeld door op alfabet iedereen het woord geven. Maar de kern van dit project was juist om open te brainstormen en samen de doelen en aanpak vorm te geven. De open agendapunten. Waar begin je? We hadden geen fysieke ruimtes, flip-overs en geeltjes om te stickeren. Het bleek lastig om iedereen ‘aan’ te zetten en de aandacht was snel weg. We nodigden de groep bijvoorbeeld uit om na te denken over de veranderingen, waarvan zij dachten dat die de meeste impact gingen krijgen. Er waren steeds maar twee mensen aan het woord, en ze stelden vooral vragen aan de projectleider over de afbakening en kaders vanuit de gemeente. Dat was nu net niet de bedoeling, we wilden brainstormen! Ook hier merkten we dat veel teamleden afhaakten in de vaak saaie discussie tussen twee of drie personen.

Focus en creativiteit online

Een feitje: als je aan het multitasken bent, is je reactietijd vijf keer langzamer. Dat is zelfs lager dan wanneer je een joint rookt. Je kunt dus voor je focus en snelheid beter stoned zijn dan twee dingen tegelijk doen… Het vervelende is dat we dat ergens wel weten, maar toch niet door hebben. We overschatten onze eigen aandacht. Daarom zijn er bijvoorbeeld zoveel campagnes nodig om mensen niet te laten appen in de auto.

Mensen zijn tijdens online bijeenkomsten makkelijker afgeleid dan normaal. Je bent in je eigen huis sneller met andere dingen bezig. Met de kat, met de camera, met de kinderen, appjes. Je kunt makkelijker doen alsof je actief meedoet. We worden tijdens online bijeenkomsten nog sneller verleid tot multitasking dan normaal.

Je kunt voor je focus en snelheid beter stoned zijn dan twee dingen tegelijk doen

Onze aandachtspanne is ook fysiek begrensd. Een hersengebied genaamd hippocampus, dat onder andere zorgt voor opslag en ophalen van informatie, heeft maar een opslagcapaciteit van twintig minuten. Daarna is er een soort reset nodig, anders wordt de informatie overschreven. Een te lange bijeenkomst zonder pauzes of wisselingen in onderwerp, stijl en aanpak is heel vermoeiend en weinig zinvol. Bij face-to-face bijeenkomsten zijn er vaak ‘natuurlijke’ onderbrekingen zoals een korte koffiepauze, praten over wat mensen afgelopen weekend hebben gedaan of het geklungel als de volgende spreker zijn laptop op de beamer aansluit.

In de online bijeenkomst ontstaan deze breaks minder vanzelfsprekend: we gaan lang door (informatie-uitwisseling kost ook meer tijd), zitten op dezelfde stoel naar hetzelfde scherm te kijken en onze hersenen worden ook nog extra belast doordat we non-verbale signalen moeilijker oppikken en we elkaar niet met een knikje het woord kunnen geven. Zowel het multitasken als onze begrensde aandacht maken online samenwerken minder effectief en veel vermoeiender. Daarom pakten we het bij het projectteam anders aan

Het project en de stappen

Om, juist bij de meer open en creatieve punten, gezamenlijk voortgang te boeken gaven we de stappen anders vorm dan normaal. De bijeenkomsten duurden maximaal 45 minuten met tussendoor een heldere break en een pauze. We maakten afspraken over de aandacht: geen telefoon erbij en agendanotificaties uit. In een van de bijeenkomsten presenteerde een van de subgroepjes in tien minuten de voortgang, daarna werd iedereen gevraagd om vier minuten van het scherm af te gaan. Bij terugkomst werden de teamleden in virtuele breakout-rooms gezet in groepjes van vier met een concrete vervolgvraag: als jullie het verhaal van de subgroep zo horen, waar liggen de belangrijkste kans en belemmering volgens jullie? Iedereen vond het heel prettig om ‘even in een kleine groep’ te babbelen en kwamen zo met veel nieuwe ideeën terug.

Ook tussen de bijeenkomsten door ging het team aan het werk, in kleine en gestructureerde stapjes. Zo kregen de projectleden een teasermailtje over een sushi-restaurant (een hele andere bedrijfstak) en de dag daarna een opdracht over dat restaurant – als analogie op van hun situatie. Dit werd later gekoppeld aan het teamdoel, waarmee ze al met meer aandacht de eerste groepsbijeenkomst inkwamen.

Brainstormen over de eerste prioriteiten van het projectteam verliep met kettingmails: persoon 1 krijgt een startvraag, mag erop associëren en stuurt deze door naar persoon 2, zo door naar 3 en 4, dan gaat de vraag weer terug naar 1. De informatie uit deze brainstorm werd door twee teamleden samengevat en gepresenteerd als eerste conclusies. Daarmee maakten we een eerste indeling in subgroepen en werden de taken verdeeld. De subgroepen spraken apart met elkaar af en mailden hun voortgang naar een centraal punt. Dat werd weer verwerkt en tijdens de wekelijkse projectteambijeenkomst aan elkaar gepresenteerd. De rol van de ‘secretaris’ is in deze aanpak essentieel, anders raak je als team het overzicht over de aanpak, rolverdeling en voortgang kwijt.

Wat we ook merkten was, toen het team eenmaal van start ging in subteams, dat ze er echt lol in kregen. De voorbereidingsstappen maakten hen ongeduldig en nieuwsgierig en de gezamenlijke voortgang werd als bevredigend ervaren.

De tips voor online focus en creativiteit

        1. Bouw een plan waarbij je het proces in (veel) kleine stappen opdeelt met korte bijeenkomsten (maximaal 45 minuten).
        2. Zorg voor een gedegen voorbereiding en maak daar tijd voor. Tijdens de bijeenkomsten moet je strak sturen: elke stap geef je expliciet en eenduidig weer en elk informatiebrokje komt op het scherm (bijvoorbeeld via Powerpoint).
        3. Gebruik bewust verschillende werkvormen en geef iedereen tijd en middelen om er tussendoor op te kunnen ‘kauwen’ met individuele opdrachten. Maak het onderscheid waar en met wie je wat doet (individueel, hele team, subteams). Nog concreter dan normaal.

Een kort en duidelijk advies

In dit artikel kwam een extra lastige voorbeeldsituatie naar voren: men kende elkaar niet, de groep was relatief groot en de klus vroeg om veel creativiteit. Voor bestaande teams, in een relatief normale samenwerking vraagt de huidige situatie een andere aanpak.

Ons advies aan leidinggevenden en projectleiders voor online samenwerken is kort en duidelijk. Gaan online vergaderingen alle kanten op en lijkt niemand elkaar meer te begrijpen? Plan dan frequenter korte contactmomenten in, structureer de vergaderingen strak en maak een duidelijke rolverdeling. Geef bij open en creatieve onderwerpen extra aandacht aan een veilige sfeer. Maak een plan met concrete stappen om de online aandacht te houden. Wissel flink af in werkvormen en laat kleine groepjes zaken afmaken. Zo kun je als leidinggevende toch met je team van thuiswerkers voortgang boeken tijdens deze crisis.

Dit artikel schreef ik samen met mijn collega Coenraad van Haren en werd eerder gepubliceerd op Managementsite.nl.

Over de auteur

Laury is een bevlogen arbeids- en organisatiepsycholoog die ervoor zorgt dat individuen en teams het beste uit zichzelf halen.

7 tips om talentvolle medewerkers vast te houden

Talentvolle medewerkers blijven boeien en binden is niet zo eenvoudig. Voor je het weet ben je ze weer kwijt. Daarom hebben we zeven praktische tips voor je op een rij gezet voor het vasthouden van talent.

Download de factsheetx